公司面临的情况：

   日照某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。日照光辉人力根据实际情况制定了一套合理的薪酬福利体系，根据员工之间能力、岗位、绩效;薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩;奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

(二)分析

1、企业薪酬制度设计的基本要求：

(1)体现保障、激励和调节三大职能;

(2)体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态;

(3)体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件(环境);

(4)建立劳动力市场的决定机制;

(5)合理确定薪资水平，处理好工资关系;

(6)确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制;

(7)构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

2、制定企业薪酬管理制度的基本依据：

(1)对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。

(2)对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。

(3)了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

(4)掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。

(5)明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。

(6)明确该企业的使命、价值观和经营理念。

(7)掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。

(8)掌握该企业生产经营特点和员工特点。

总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平;员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别;薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩;奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

3、制定企业薪酬管理制度的基本步骤：

(1)单项工资管理制度制定的基本程序

①准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等;

②明确界定单项工资制度的作用对象和范围;

③明确工资支付与计算标准;

④涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。

(2)岗位工资或能力工资的制定程序

①根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额;

②根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;

③岗位分析与评价或对员工进行能力评价;

④根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级;

⑤工资调查与结果分析;

⑥了解该企业财务支付能力;

⑦根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准;

⑧确定每个工资等级之间的工资差距;

⑨确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;

⑩确定工资等级之间的重叠部分大小;

4、衡量薪酬制度的三项标准：

(1)员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能以接受;

(2)员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚;

(3)员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

日照市光辉人力资源有限公司是日照地区领先的人力资源服务供应商,业务范围包括日照劳务派遣、日照劳务外包、日照社保代理、日照猎头服务、日照人才培训、日照安全生产培训等服务，是最专业的日照劳务派遣公司、日照人力资源服务外包公司。

基本情况

 关于涨工资，虽然国家也会在这方面作出一些相应的政策规定，但根据分析发现，很多时候是针对公务员、事业单位工作人员或者国有企业、单位员工作出的。到现在为止，其实并没有针对私企员工涨工资作出相应的规定，换言之私企员工若要想涨工资的话，其实主要还是考企业内部的一个涨薪机制，对此法律没有过多干涉。而对于退休人员的工资，从当前的情况来看，其实每年都是有小幅的上涨，而具体哪些退休人员可以涨工资、涨多少钱，还要根据国家的规定才能知晓。

一、薪酬调研的内外部平等性

　　薪酬不但牵涉到公司绩效的分享可否平等的问题，而且对公司员工的士气也有很大影响。薪酬水平的高低还会决定和影响公司能聘请到的员工的素质。从中长久的角度来看，薪酬的范围基本上在以公司创造的收益为上限、以员工生活费为下限的范围内。公司创造的收益是讨论薪酬的基础，只有创造的收益增加，薪酬才有可能增加。而要收益不断增加，必须能吸引和留住公司的核心员工，同时，员工能得到激励，本领得到不断开发。

　　因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留公司核心员工;二是激励员工;三是使员工的本领不断得到开发。这意味着，设计的薪酬体系，对内要平等合法，不断提升员工的人力资源本领;对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

　　对内平等合法是薪酬体系的主题。对内平等合法解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成职位工作所投入的知识、技能和本领作为测量报酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。

　　公司员工的本领资源是构成公司竞争本领的基础。人力资源管理的任务就是规划、确定实现公司战略所需要的战略本领，制定出行动方案以获取、发掘、发展这些本领。因此，人力资源管理奉行的必定是本领主义。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具有的工作本领和与工作相关的本领、知识与薪资(主要是基本薪酬)挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的本领，拓展相关知识，为公司开展人才活用创造要求。

　　对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场或竞争者的薪酬水平的比较，解决的是外部平等的问题。从目前人力市场情况来看，公司薪酬水平(特别是基本薪酬)的高低，仍是决定公司能否吸引及保留住所需要的核心员工的最主要因素之一。这意味着，公司只要将薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强公司在吸引员工方面的竞争本领，就有可能吸引到公司需要的优秀人才。这样做的前提要求是，公司要有此实力。换句话说，在公司公司人力资源成本范围内争夺最佳员工。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬(主要是基本薪酬)水平的依据，使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。中小公司则会直接引用市场调查的资料来确定核心员工的基本薪酬。

　　符合国家和地方的法律、法规，是任何一家公司应尽的义务和职责。遵守国家的《劳动法》及其相关法规，既是对公司和员工的有关做法进行约束，同时也是对公司的正常运作、员工的正常生活提供保障。

　　二、员工薪酬的五大考量指标

　　根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的要求下，对内平等合法，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源本领。据此，可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：公司业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。

　　综合考虑这些因素，能够得到确定薪酬的五大指标：职位工作的价值、员工的本领、相关职位人力市场的需求情况、当地最低薪水准则、公司人力资源成本。

　　职位工作的价值

　　职位工作的价值，是指公司中每个职位的工作价值，即每个职位间的相对重要性，或每个职位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或可比价值，是将平等付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬平等与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值，通常是通过工作评估或职位评估来确定。

　　员工的本领

　　员工的本领，也是一个相对概念，是指员工具有的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。公司内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达到本领或职责掌握本领来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能判定。

　　相关职位人力市场需求情况

　　对公司中分别职位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。就目前而言，薪金(主要是基本薪酬)水平直接影响公司聘请计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。

　　当地最低薪水准则

　　当地最低薪水准则限定了当地员工维持肯定生活水平所需要的生活费。目前，我国许多地方政府都限定了城市居民的最低生活费，公司在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。

　　公司人力资源成本

　　公司的公司人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资本额、经济状况和竞争本领等。公司人力资源成本是很难下定义的，公司人力资源成本到底多强，也是很难测算和富争论性的。因此，公司人力资源成本确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过商量合作来解决。

　　从这五个方面进行考量，是制定薪酬体系的基本坐标，同时薪酬体系的制定也要同公司的战略目标相适应，现代公司的管理是一种人性化的管理，从人力资源的角度说，这种管理的目的就是最大限度的发挥员工的积极性。在我国公司管理不断发展的今天，薪酬是与员工积极性结合最紧密的一个因素，所以，本文从对薪酬体系构建的角度出发，希望为公司管理者构建人性化的薪酬体系提供一些思考的素材。

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